征文选登｜商业银行数字化创新进程中基层单店式网点管理的道与术

作者：中国银行湖南省分行湘江新区分行梅溪湖支行 杨妍琳

我作为一名银行基层单店式网点的工作人员，且自身经历了所在支行关于网络金融创新型网点的实验、建设、发展、被兼并的全过程，深感商业银行在数字化创新的进程中的举步维艰，并且意识到所谓银行的数字化创新转型，不仅仅是技术层面的创新，也不仅仅是硬件设备的更新换代，真正的创新一定要从人出发，从管理人员这个角度出发，才能将多项创新举措落到实处。商业银行对内要加强对员工的管理，对外要研究如何管理到店客户、管理未到店客户，如何线上线下相结合的方式将“客户维护”这项重要工作落到实处。

（一）对内管理

（1）强监管背景下，商业银行如何把握“主动合规”的主旋律

以我自己所在的银行为例，从一个基层网点的工作人员的角度出发，我感觉“主动合规”未落到实处，往往是因为银行的各项规章制度逼迫出来的“被动合规”，或者说为了迎合相关合规检查，而粉饰出来的“表面合规”，以上这些做法侧面佐证“主动合规”这个主旋律并没有深入基层，是商业银行上层各个业务主管条线部门不作为？还是商业银行基层网点工作人员对于“主动合规”的理解不够？这两个问题值得深思，因为如果不解决上下层的管理和被管理问题，就无法将“主动合规”落到实处，在我看来，“主动合规”就是对内管理问题的道，是开展一切工作的基础。

（2）强监管背景下，将“主动合规”思想深入基层单店式网点

1、针对各项需要重点发展的业务制定切实有效的内部管理规章制度，并且针对每个单店式网点发展的程度，开展切实有效的基层送教活动，让每位员工能够理解业务开展的规则，也能够更好的落实重点业务的营销工作。

2、搭建内部线上教育平台，及时更新相关政策及制度，让基层网点员工能第一时间进行知识储备更新。

3、进行内部运营考核制度优化，对于机械式、重复式的相关文字报告进行组合优化，不要浪费基层网点内控管理人员大量工作时间来写文字报告，在银行数字化创新的过程中，内控管理人员应该作为业务流程的把控者，主动发现银行内部运营管理的相关缺陷并及时报告相关主管条线部门。

4、基层单店式网点进行组合优化，人员也在进行工作角色的转化，要重点关注员工的心理健康问题，对于年级较大、学习能力较弱、家庭负担过重的员工，网点的管理人员应进行重点帮扶。

5、选拨优秀的基层网点负责人，商业银行一定要重视中层管理干部的培养，选拨过程中要进行充分的民意调研，对于民意调研结果差的网点负责人“一票否决”，作为一名职业经理人，民意调研应该是最基本的条件。

6、丰富每位员工的班后生活，商业银行都应给出员工建设性的意见，“强身健体”、“陪伴家人”等关键词都应该成为员工班后生活的主旋律。而不是为了外部拓展营销活动、行内学习强行占用基层员工的班后时间。

7、商业银行的人力资源部门要创造“绿色KPI考核制度”，深入基层倾听民声，了解基层员工最根本的需求，不要盲目挥舞管理旗帜，不要滥用管理权力，不要给基层员工太大的精神压力，要制定出切实有效的，能够促进商业银行业务发展、但又为基层员工所广泛接受的“绿色KPI考核制度”。

8、各家商业银行要从严管理一级分行的业务主管条线部门，对于条线部门之间“相互拉帮结派”、“部门官僚主义盛行”等不正之风，各家商业银行的总行要严肃问责。

（二）对外管理

（1）强监管背景下，商业银行如何推行“绿色KPI考核制度”

以我所在的银行为例，从一名基层单点式网点的工作人员的角度出发，现在商业银行给予基层网点的业务指标太多，下达指标的频率太过频繁，用简单易懂的话语总结就是：“抛出了很多问题，但是没给出解决问题的思路，甚至连指导方向都没有。”导致很多基层网点负责人，胡乱给基层员工布置业绩任务，不停将上层压力分解至基层员工，却没有一个行之有效的KPI考核制度，指导员工能有效完成各项业务指标任务，又能保证自己的生命安全、身心健康，不要出现太多消耗自己的生命力量只为完成业绩指标的偏激行为。

一名优秀的管理者，除了要带领所在团队完成业绩指标，也要保护好团队每一位成员的人身安全，保证他们有命赚钱，也有命花钱。在我看来，“绿色KPI考核制度”就是对外管理问题的道，是对外开展一切有关“客户维护”工作的基础。

（2）强监管背景下，如何将“绿色KPI考核制度”思想贯彻至客户维护的各个环节

1、培养基层员工主动服务的意识 ，而不是被动为了业绩指标去乞求客户的帮助，商业银行处在金融服务行业，基层单店式网点的员工是金融专业服务人员，我们每一个人都是靠自己的专业吃饭。绿色KPI考核的重点是员工的正确价值观和对商业银行工作的热爱和归属感。

2、搭建好线上客户营销维护平台，及时更新相关重点业务产品，让基层网点员工能第一时间进行客户通知与日常维护。

3、对于银行的中高端客户进行大数据分析，对每位客户进行精准的标签化管理，并派专人对中高端客户进行管理，客户的跟踪管理是一个长时间的过程。

4、要组织丰富多样的网点沙龙活动，在不占用太多网点资源的情况下做好宣传工作，要从客户的实际需求出发，而不是从上层布置的业务指标出发，举办客户真正喜欢的沙龙活动，以中高端客户为例，客户持续关注的几个重点问题：“子女教育”、“财富传承”、“健康养生”等。

5、组建优秀的基层单店式网点理财经理、客户经理队伍，商业银行一定要重视专业序列队伍人才的培养，专业序列队伍能够有效带动网点各项业务指标完成。

6、大力发展特色型基层单店式网点，根据网点地理位置、重点业务、人才团队的差异，精准定位各个网点发展策略，走特色型网点之路，辅以切实有效的绿色KPI考核制度。

以上是我本人对于商业银行数字化创新进程中基层单店式网点管理问题的所思所想，因本人入行时间不长，只能通过一名基层网点工作人员的角色窥视一些浅显问题，还请各位前辈及评委们批评斧正。

原创

中国电子银行网