一篇文章学会CMMI认证现场
史上最全CMMI认证现场访谈内容系列之《PM》FQA
今天由认证小能手为大家介绍CMMI
现场评估过程中PM访谈问答内容
,详情如下
Q: 你是如何理解需求的？A：通过需求调研表收集客户需求信息后，与项目经理及其他项目组成员进行开会讨论，对需求进行分析，编写《用户需求说明书》和《需求规格说明书》反馈至客户进行确认。Q: 哪些人员参与了需求理解过程？A：参与人员：客户、项目经理以及项目组成员。
Q: 确认需求的方式是什么？A：召集项目组成员对《需求规格说明书》进行评审，出具评审报告并签字确认。Q: 如果项目出现需求变更，你是如何做需求变更分析？A：当客户提出变更之后进行变更影响分析，分析变更会带来的影响，主要从项目规模（功能点数量）、工作量、进度（工期）、成本等方面考虑。Q: 哪些人员参与了变更影响？A：参与人员包括项目经理和其他项目成员。Q: 如何确保需求变更与之前的计划中的工作产品的对应性？A：因为需求变更，增加了项目的工作量，工期延长，需要采取相应的措施进行纠正，以确保项目计划与需求变更后保持一致；同时对受需求变更影响的文档，要进行版本的升级来体现变更前后的一致性。Q: WBS估算的需求来源是什么？A：需求估算来源：根据项目策划前期所获取的需求进行分解。Q: WBS估算的过程是什么？A：规模估算的过程：在进行规模估算时，项目中参与估算人员（各个专家分别是：项目经理、需求、设计、开发、测试人员）会拿到分解好的需求清单，每个人按照公司估算指南里面描述的估算标准进行估算，最终每个人会得到每个需求的功能点数，最终统计出总的规模数（估算过程是保密的，参与估算的专家相互之间无法获知他人估算的情况，主要保证估算结果的客观性），估算结束后，项目中派一个人收集各个专家的估算结果，然后按照偏差公式（参见WBS估算文档）来计算是否超过估算偏差阀值（估算阀值定为：10%），超过偏差阀值，意味本次估算无效，所有人员需要重新估算，直至估算的偏差值控制在10%内，估算才有效；最后我们会取每个专家的平均值，最终得到项目的总规模数。Q: 项目使用的是生命周期模型是什么？A：与文档里写的两个参评项目的对应，一般都是回答瀑布模型。Q: 估算的属性有哪些？A：规模、工作量、进度、成本估算等。Q: 项目分为几个重大的里程碑阶段？A: 里程碑阶段包含：计划里程碑、需求里程碑、设计里程碑、编码里程碑、测试里程碑、验收里程碑。Q: 基于规模估算的结果，你是如何估算工作量的？A：1) 利用公式：总工作量=项目的规模（功能点数量）/平均生产率；2) 平均生产率来自历史项目的平均数，参考《估算指南》;3) 总工作量包括开发工作量（占70%）和管理工作量（占30%），再按照不同的比例分配到各个阶段和过程；计算过程参见文档《项目估算工作书》。Q: 如何根据工作量的估算结果进行进度和预算的估算？A：1) 进度用的工具：microsoft project工具来管理项目的进度;2) 进度里任务都是来自于组织级的标准过程集，会根据项目本身的特点进行调整任务;3) 进度的活动包括：项目策划、需求、设计、开发、测试、验收、项目监控、风险跟踪管理、度量分析、配置管理、QA审计活动等;4) 进度出来后，会根据《估算指南》中定义的人员单位成本乘以工作的天数得到预算成本。Q: 在何处以及何时定义了项目风险？A：在项目策划阶段制定《风险管理计划》，识别出来的风险记录在《风险检查表》，在整个项目进行的过程中都会定期检查和跟踪风险等状态。Q: 关于数据管理，你们识别了哪些数据项？使用了什么工具来管理数据？A：1）在项目计划中会定义《数据管理计划》，一般项目的数据包括：重要的技术文档，源代码等。
具体工具根据企业实际情况，比如项目管理用什么工具，源代码是用是工具管理，测试Bug用什么工具管理等。Q: 你是如何规划和识别资源？在何处有记录？A: 《项目计划书》中记录了人力资源以及开发测试等过程中用到的软件硬件资源。Q: 项目中是否有人员技能不满足项目需求？都识别了哪些培训？A: 基于项目需求以及员工自身技能的满足情况来做相应的培训；详情参见项目计划中的培训计划。Q: 哪些干系人会参与项目计划的评审？如何维护评审记录？A: 1) 部门经理、客户代表、项目经理、项目成员、CM、QA等；评审完成后出具评审报告，并将相应的评审记录放到配置管理工具下进行管理。Q: 哪些因素会诱发项目计划和进度的变更？A: 大规模的需求变更、实施成本超过预期、实施的周期超过预期等。Q: 项目计划书承诺的方式是什么？A: 1) 承诺的方式：签字确认；2 ) 项目经理会邀请：部门经理、项目成员、客户代表一起参与项目计划书评审会议，项目经理讲解计划的内容，大家同意后，在项目计划书最后一页签字确认。Q: 在项目中监控哪些项目计划参数？如何识别偏差大小？在何处记录这些偏差？A: 监控项目的规模、工作量、进度、成本等；根据项目初期的估算值和实际值进行对比识别偏差；记录在项目日常会议上，比如里程碑报告。Q: 如何保证分配给干系人的任务是否完成？A: 通过日常工作检查，周报，进度评审等方式查看分配给干系人的任务是否完成。Q: 如何跟踪风险的状态？跟踪的频率是多久一次？A: 在周会议和里程碑会议中，都会跟踪《风险管理表》中识别的风险是否发生，并记录在《风险管理一览表》和《周报》和《里程碑报告》中；一般两周进行一次。Q: 如何监督数据管理？A: 在周会议和里程碑会议中会向项目经理汇报，记录在《周报》和《里程碑报告》中。Q: 如何监控干系人的参与？A: 在周会议和里程碑会议中，会邀请干系人一起参与会议，并且向项目经理汇报工作量等，记录在《周报》和《里程碑报告》中。Q: 项目的进程如何进行监控？A: 项目经理根据项目计划和进度计划里制定的时间和任务进行进程跟踪，在周会议和里程碑会议中会进行沟通，如果出现偏差，会记录在周报和里程碑报告中，并且采取措施尽量使实际进度与计划吻合。Q: 你的项目里定义了哪些里程碑？A: 计划、需求、设计、开发、测试、验收。Q: 里程碑评审的内容是什么？A: 评审内容：确定会议日期，召集人员参会，阶段工作总结，项目完成情况，问题讨论，数据分析等。Q: 如何分析项目中的问题？如何采取行动？A: 项目经理会把项目中的问题记录在《问题管理表》中，并通过写条形图，柱状图，饼图等工具来分析问题；《问题管理表》中记录了问题产生的原因以及纠正措施。Q: 你是如何跟踪纠正措施的状态?A: 在《问题管理表》中有列状态栏，会记录问题的状态，项目经理一直要跟踪到问题的状态是关闭为止。Q: 你是如何根据组织级的标准过程，来裁剪项目的定义过程？裁剪是否获得了SEPG的批准？A: 结合项目的具体情况，根据裁剪指南对标准流程进行裁剪，定义项目的具体活动；项目上的裁剪活动都会经过EPG的同意。Q: 在项目中，参考了哪些组织过程资产来进行项目中的活动？A : 历史项目数据、项目估算表、组织级项目度量数据表等。Q: 如何使用集成计划来管理项目？A : 项目经理会把所有子计划汇总到项目计划中统一进行跟踪和管理，并且用microsoft project工具来管理项目中的所有任务。Q: 哪些项目相关的文档会被归档到过程资产库里？A: 项目计划书、需求规格说明书、概要设计、测试用例等等。Q: 文档归档到过程资产库的频率是多少？A: 项目结束后，会统一进行整理归档。Q: 如何保证干系人在整个项目生命周期的参与？A: 利益相关者的介入和管理： 1) 利益相关者参加相关的项目会议，并计入《会议记录》; 2) 在评审时要求利益相关者加入，并记入《评审报告》; 3) 项目负责人负责监督执行，并将利益相关者的活动写入《项目进度计划》; 4) 与利益相关者共同识别出依存关系，在《项目进度计划》中反映，并且项目经理对识别出的依存关系进行跟踪和管理； 5) 与利益相关者一起协商解决问题，记入《问题管理表》。Q: 你如何以及在何处跟踪协调问题的状态直至关闭？A: 问题发生后，分析问题产生的具体原因，提出解决措施，指定相关责任人在一定期限内解决，追踪问题解决的过程，直到问题关闭，这一切都记录在《问题管理表》中。Q: 你收集哪些度量数据，频率是多少？A: 1) 项目策划阶段，会制定《度量计划》；2) 度量数据比如：规模、工作量、进度、成本、评审缺陷、bug数、不符合项数据、项目监控过程中的问题数据；3) 在周会、里程碑都会进行数据收集。39. Q: 如何最终管理项目的所有数据？A: 所有数据会记录归档到《度量数据表》中，项目结束，《度量数据表》会提交给EPG，汇总到度量库中。40. Q: 项目的决策分析准则有哪些？A: 决策分析的准则：技术成熟度、依赖性、易用性、灵活性、复杂度、安全性、可伸缩、可维护、节约成本等。Q: 决策分析的方法是什么？A: 加权打分法：将不同的准则设置成不同的加权值或系数；系数的总分为10分；然后将候选方案满足不同的准则的情况分别打分；每个准则的满分为10分；将某个的准则的分数与加权系数相乘得到这个准则的分数；将不同的准则的加权后的分数相加，就得到这个方案的最终得分。以上就是CMMI现场评估过程中PM访谈内容，下期继续为大家分享配置《CM》角色访谈内容，如有不清楚的地方可以向上海擎标进行垂询。