出海经纬说：跨境并购后的整合困境 如何破？

文丨赵博智 编辑丨秦丽

来源丨首席数字官

企业并购是企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，在过去 5 年间，中国企业海外并购的业务规模得到了快速增长，但纵观我国企业的海外并购史，失败案例远多于成功案例，大数据显示，60%的并购案例在并购后未能实现预期的协同，且在并购后大多数企业都会面临整合效率、配合程度、文化融合、人才流失等一系列问题，面对如此困境，企业应如何破局？为此，本期 “出海经韦说”邀请微软(中国)首席技术官韦青主持，毕马威中国组织与人才变革咨询总监胡海、微软资深咨询顾问周昕为嘉宾以“跨境并购后的整合困境，如何破？”为主题，分跨境并购后的整合实战经验，并带来丰富的跨国整合案例经验，助你击破整合困境。。本文为【首席数据官】总结、提炼本次研讨会议主讲嘉宾的精华观点编辑而成，欢迎阅读和分享。

01.胡海：览并购之风云，固根基而破局

经过毕马威的分析和总结，从中国企业高管的角度来看，主要是受限于战略与组织等方面经验不足导致并购后整合的失败。

以联想并购摩托罗拉为例，并购之后从产品的组合、市场的布局、内部的品牌等方面与摩托罗拉之间产生互斥，造成专利流失、核心高管离职、内部组织架构动荡和组织支撑薄弱，导致了并购并没有得到很好的融合，以至联想在智能手机市场没有得到良好的开拓。

在联想并购摩托罗拉的案例中可以看出：发展方向和组织变革需要在并购之后进行整体考虑和融合调整。在人才方面应采取一些相应的激励手段留住关键人物。在文化方面应进一步增进了解，避免文化之间的冲突。

毕马威海外一体化整合星型模型

思想统一与组织管控：国际化战略需要达成共识，同时组织架构需要做出相应协调，最后用相应的绩效方式够驱动国际化的融合和并购战略的落地。

人才资源体系：在前期尽调阶段着手对海外核心人才进行保留，并购之后将国内和海外薪酬体系整合，对海外派遣人员的薪酬差异化调整。

文化融合和变革管理：注重不同品牌文化与地区文化的融合。

3大方面6大要素相互影响，共同支撑海外一体化整合思路的梳理和同步。

在国际化战略方面，以某大型企业为例，在并购了以色列的企业后，并没有急于进行整体融合，而是通过成立高层运营协调委员会的方式建立了良好的互动机制。同时对并购企业进行了为期三年的密切接触和沟通了解积累了良好的基础，并对两国的文化有了更深入的了解，在这过程中打下了良好的基础，对彼此在于市场和产品渠道上的布局也有了更充分的理解，在整合时明确了企业的国际化战略后发现双方都比较容易接受相应的调整。

在组织架构整合方面，根据毕马威项目经验，整合导向组织变革的一般原则需优先遵循稳健过渡、发挥优势，其次是支持业务。在初期保持稳健的过度后通过双方的优势互惠互利，最后反馈到业务的最终目标上。

在组织绩效方面，毕马威认为绩效的核心是驱动战略落地，通过这个过程可以提升组织的能力，激发员工跟组织共同成长。但海外并购的企业战略落地涉及到文化、管理、愿景等因素的障碍，导致实施较为困难。因此，在业绩追踪时，初期不应强加过多基于并购方的需求，而是设定并购目标，基于并购的目标倒推整体的指标。

在薪酬体系方面，海外的薪酬与国内有较大差异，不同的政策要求使在薪酬整合过程中不仅要从业务的角度，更多要关注员工的角度以及对关键人才的管理综合考虑，在并购前期做尽调的时，进行相应的盘点才能保证体系最终落地。

在文化融合和变革管理方面，从了解彼此的企业文化开始，找出文化差异点，做相应互补，尊重海外公司文化自主权，在战略转型过程中，潜移默化地形成与时俱进的全球文化。

以吉利并购沃尔沃为例，在面对被并购方在体量、技术、管理水平均远优于自身的情况下，吉利采取了“三步走”策略，实现了“蛇吞象”。

第一步，保持独立，充分自主运营：对董事会进行调整，外部董事能够更好的帮助董事会做决策、建立信任、给予经济层更多授权，并只制定为期10年的散战略，不对发展战略做过多干涉，给与被并购方充分的尊重和自主。

第二步，平台搭建，逐步专利整合：帮助沃尔沃投入大量研发，通过双方合资搭建的方式建立全球性研发平台。

第三步。建生产线，力拓中国市场：在前两步的过程中逐步建立信任后，在国内建立生产线打通全球一体化。

02. 周昕：微软企业服务团队全球IT整合案例分享

企业出海普遍面临IT建设的问题和风险

随着并购进行，企业的体量不断增大、分支机构逐步增多，企业面临着更多的整合任务，IT作为企业基础设施，在整合是最先优先考虑的问题之一，整合效率会直接影响到业务整合的上层建筑，并最终影响整体效率。

另一方面，随着企业的分支机构的增多，如何将并购前的IT资产、异构的系统、差异的工作流程进行整合也是企业要考虑的关键。

在税务方面，并购后财务和税务制度、语言文化和全球商务框架问题也需要考虑。

以某企业为例，该企业总部在中国，主营汽车配件设计及生产一体化，分别在美国和德国有一定规模的分公司，在业务全球化后，中、德、美三地的差异使企业面临了诸多问题。

统一管控跨国混合IT架构，中/美/德三地基础设施技术架构和实施路径类同，业务场景相近，但实际实施上各自独立，技术实施支持程度不一；全球化协同工作，虽然使用了微软M365做为协作生产力平台，但多个 M365 订阅T租户，在企业内部造成了信息孤岛，数据不能互通，无法无缝衔接；不同国家和地区的合规风险，欧盟GDPR及各国家、地区对信息安全法律法规的加强，也给业务全球化带来不小的挑战；借助IT整合推进企业战略，越来越多的出海企业战略要依靠IT来实现组织中其他领域的整合，包括协同办公、供应链、制造、物流等，同时也需要适应不同国家的财务/税务制度、语言文化差异；

经过跟客户的分析和讨论，明确了企业出海IT建设目标：

全球部署：在世界上任何地点快速部署、更新、调整最新的应用和服务，做到全球同步。避免在各自区域私有云中进行配置和调试后再上线。

业务一体化：在全球的分支机构使用同一标准的平台和工具进行协同、分享、沟通。同时各地系统互相打通联动，最大程度消除信息孤岛的存在。

跨地区沟通协作：实现集团企业之间的综合交互和融合，跨地区跨时区沟通。

数据安全：在沟通和协作的情况下保证信息安全，避免信息在传达过程中产生遗漏或泄露，给企业造成经营风险。

隐私合规：IT建设需要让企业满足所在地的地域性，行业性的合规要求，如欧洲的GDPR。

如何助力企业达成目标？微软企业服务MCS通过评估、改进，启用、迁移和跟进5个阶段，为客户提供完善的方案、关键的技术构想和资源，能够帮企业快速实施整合，实现价值。

微软企业服务能够帮助客户去做哪些工作呢？服务组件由咨询规划、基础设施及安全、生产力及协同、优化提升、运维和培训五项构成。

咨询规划：根据客户的业务目标进行结构设计，满足客户业务需求。

基础设施及安全：把身份认证作为最重要基础设施进行搭建和实施，为后续工作创造必要的前提条件。

生产力及协同：企业客户在各地区的业务上云，统一业务的具体流程。

优化和提升：优化内部设施，启用生产力提升手段，大幅促进实际的业务流程。

培训和运维：建立相应标准化的运维制度并移交给客户，使客户能够自主进行日常运维工作。

在此过程中企业客户的业务价值和收益有哪些？如图所示，统一部署的全球化协作平台，把不同地区的业务数据流程迁移到新的统一的平台上，达到了业务的标准化。并提供给基于微软协作平台的远期规划，未来如何提升、如何改进、如何适应更大的业务发展以及拓展更多地区和分支机构后如何适应业务变化等。