年终绩效面谈——管理者篇：世有伯乐 然后有千里马

"世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。" 出自韩愈的《马说》；上一篇文章写了《年终绩效面谈--员工篇：接受别人眼中的自己》，这篇我们换个角度。很多人其实兼具两个角色，一方面会接受上级主管的年终绩效面谈，但同时也会对多位下级实施年终绩效面谈。如果你刚好是这样的角色，或你想要了解主管的想法，此文刚好适合。

绩效面谈，管理者的必修课

绩效面谈是现代绩效管理工作中举足轻重的一环，上级主管往往通过初期的绩效计划面谈、中期绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈来帮助下属确认阶段性工作的成果，明确工作中的成绩和不足，同时给予相应的建议和期待，以及可执行的改进方案。

对于有些新晋管理者而言，刚刚开始以管理者角度接触绩效面谈，往往会犯很多错误，这些错误会导致面谈效果不佳或直接导致面谈失败，甚至会起反作用，让下级陷入消极的工作状态中。

所以作为管理者，一定要系统学习、理解并经过管理培训和演练之后再进行面谈的实操。特别是管理者如果先接受完自己上级主管的绩效面谈，会比较明显的感受到上级领导在面谈中使用的高效的技巧，或是上级主管忽略掉的自己的感受，会帮助自己换位思考，改善自己对下级面谈时的细节。千里马常有，但伯乐不常有，成为一名经过训练能够发现、培养千里马的伯乐，更应该是每一个管理者追求的目标。

管理者为什么要进行年终绩效面谈

每一年的年终是管理者进行年终总结和绩效评估的时间，作为年度绩效考核最重要的总结工作，年终绩效面谈承担着管理者评估下级年度表现，消除工作误会，倾听员工心声，承担着提高下级工作能力和绩效水平的作用，同时也关乎管理者的绩效奖金分配结果、员工发展晋升等方面。

管理者绩效面谈的六个维度

绩效面谈通常包含：分析复盘评估材料、明确谈话目的、回顾工作业绩、评估行为思想、提出改进方案、设立下阶段目标。

分析复盘评估材料

首先管理者要提前1－2周时间将绩效评估、行为准则评估等材料给予下级，让下级有充分的时间进行复盘、数据整理和自我评估，同时明确告知下级评估材料的上交时间，提前自习阅读、分析并构思针对下级这次绩效面谈的相关内容，做好面谈前准备，有条件的话，尽量寻找到轻松惬意的面谈环境。

明确谈话目的

分析好评估材料后，管理者首先自己要明确自己的面谈结构，以及每个模块的面谈目标。与此同时，管理者一定要在面谈开始时，先和下级沟通本次谈话要进展什么内容，共同完成什么目标，以及让下级了解面谈的目的是要帮助他进一步成长，消除员工紧张的心情或是对立面的情绪，并适当的收集下级对自己本次面谈的期待。

回顾工作业绩

这部分管理者应当结合之前进行过的绩效面谈情况，如初期绩效计划面谈和中期的绩效指导面谈的情况，进行复盘和回顾。进入这部分内容后，可以让下级先进行工作业绩或工作绩效的自我评估，通过倾听判断下级的心态及对自己工作的评估情况。然后管理者针对下级每一个工作相关的具体指标进行反馈，并询问完成／为完成次的原因及改进办法。

评估行为思想

企业文化离不开企业行为准则的引导和规范，管理者首先依然可以让下级先进行自我评价，注意这部分要使用"STAR法则"（上篇文章有解释）通过具体的事例来判断下级的表现。下级自评后，管理者也要对自己在工作中发现的一些具体细节进行询问，目的不是批评和指责，更多的先要倾听下级当时的处境和想法，并反馈给下级怎样做会完成的更好，让下级看到差距，并明确改进的方向和方法。

提出改进方案

从改进方案开始，就要进入到下一步的规划了。使用引导性的方式，让下级先提出初步的改进方案，然后结合刚刚的复盘和回顾，遵从企业的行为准则的前提下，管理者用列表的方式给出明确的几条建议，并将建议细节丰富，形成可执行的改进方案。

设立下阶段目标

好的目标是成功的一半，目标设定的合理性、挑战性、执行性应该被充分考虑，目标分解是目标制定的重头戏，要帮助下级合理的进行目标的拆解，可以从时间维度和业绩构成多个角度进行拆解，并适度高于总体目标，留有余地。

通常目标的设定也需要充分听取下级的想法，一方面判断下级的完成信心，另一方面让下级拆解目标，培养下级制定计划完成目标的能力。如果遇到下级目标制定过于乐观的情况，可以通过分析实际情况帮助过于乐观的下级调低预期，避免虎头蛇尾的情况，过于乐观会让下级执行过早失去完成目标的信心；而下级制定的目标过于悲观，要帮助下级树立正确的工作信心，分析工作环境和他自身的能力，给予肯定和鼓励，如果发现下级的动力不足，则要帮助他分析他的处境，让其明确知道他完成目标的好处和必要性，形成一定的紧迫感。

绩效面谈步骤OCDC法则

管理者也可以遵从这样的有效流程：

OPEN开场：渐进主题，营造气氛；

CLARIFY说明：说明目的，共同探讨；

DISCUSS讨论：自我评价，交换看法；

CLOSE结束：总结展望，肯定赞赏。

绩效面谈技巧上常见四类错误！

压迫式谈话：应当充分使用倾听的技巧，鼓励下级多表达；

允许当下级找借口：未采取问题引导避免下级找借口，"我们分析下是什么原因造成的"、"你觉得自己怎么做可以更好"、"我该怎么帮助到你"等；

未给予必要的帮助：面谈中应对发生的问题给予明确的原因分析或明确的改进方法；

忽视肯定鼓励：绩效面谈的命脉是"让下级有更好的工作状态"，如果面谈完员工陷入了不良情绪，面谈就失败了，我们在指出下级问题时，一定要避免对其性格人品等方面进行评价，就事论事，也要避免过多的同事间的比较，因为每个员工的特质不同，如果过多的进行比较，也会让员工内部产生不良情绪。指出问题必须讲原因给建议，同时一定要充分肯定、鼓励、赞赏工作中的优异表现，这很重要。

据调查，65％以上的员工在绩效考核谈话之后都会感觉很受挫，而这种情绪也会带入到下阶段的工作中，作为管理者一定要给予足够的重视。

最高管理者也应当寻求"上级"对自己面谈

这段话写给各位"老板"，绩效考核面谈的技术不仅要努力提升，没有上级的老板也有必要面对股东、合伙人或导师、前辈，让他们扮演自己的上级主管，完成自己的年终面谈，不仅可以帮助自己更客观的疏离过往决策和执行，也能够听去更多的建议有利于下一步的规划，最重要的是，"老板"们也能体会被面谈的下级员工的感受，非常有利于自己成为受爱戴的"伯乐"！

关注"彤岩无忌"，一同学习成长，祝大家新年平安、喜乐，工作生活平衡顺利！