看了《水浒传》 宋江的用人哲学 惊呆了！

宋江把水泊梁山这个山头多、人员庞杂，分属不同利益集团，个个都有名气，人人武艺高强，稍不遂意就要闹事，最难领导的群体，造就成一个卓越的团队，其用人蕴藏的玄机，多少年来，启迪着我们无尽的思考与探索。

此人用人极有一套。梁山108好汉，成分来源复杂，性格趣味差异很大，人人能力不同。就是这么一帮人，要凝聚在一起，为我所用，需要高超的管理和用人艺术。

首先在管理上，宋江有一套办法。梁山有两对英俊人物，一对是毛头星孔明、独火星孔亮；一对是小温侯吕方、赛仁贵郭胜。四人不但年轻英俊，而且都在中军大营共事，都深得宋江赏识。孔家兄弟是宋江亲传弟子，和宋江有师徒情义；郭、吕二人是宋江亲兵营统领，每天不离宋江左右。双方相互不服，日积月累，终因孔家兄弟到吕方、郭胜把守的地方打猎不听劝阻，双方打了起来，致使孔亮受伤。宋江知道后，把中军大营一分为二，分成两支队伍，一支由吕方、郭胜统领，跟着自己。一支由孔明、孔亮统领，跟着梁山二号人物卢俊义。用这种分槽喂马的方法处理矛盾，不但化解了矛盾，避免了冲突，而且给双方都提了职。可以说是皆大欢喜。

李逵行事鲁莽，使起性子来，没人禁得住，是梁山上的一头蛮牛。宋江对付李逵的办法一是“避牛”，不与他正面交锋，留些时间让其冷静下来；同时收集信息，搞清事情来龙去脉，做到胸有成竹，再行处理。所以，当李逵砍倒杏黄旗，把“替天行道”四个字扯得粉碎时，宋江叫卢俊义出面处理此事，自己避而不出。第二招是 “圈牛”，为防止事态扩大，在事发第一时间内，把李逵控制起来，使他不能肆无忌惮地继续捣乱。三是“观牛”，在前面两招的基础上，把李逵拉出来当着众人的面对质。此时，情况已明，舆论有利于宋江，人心已定，威信已立，李逵蛮劲已消，言来语去，就把李逵问得哑口无言，伏地认错。第四招是“牵牛”，对付李逵这头蛮牛的目的不是为了杀牛，而是为了促进矛盾转化，同时也教育大家。所以，在取得决定性优势之后，宋江就转变工作方式，把雷霆暴雨式的打击变为和风细雨式的疏导，抓住最佳时机达到思想教育的目的。第五招是“拴牛”，在真相大白之后，让李逵当众认错，自己做检讨，根据其表现决定其处罚轻重。罚在明处，让众人心服口服。如果确有立功悔过的表现，可以从轻发落。但要讲清来由，告知大家下不为例。还要当众立规，今后谁有类似行为，决不留情。宋江几个回合，就把李逵这头蛮牛，治得服服帖帖。

其次在排座次上，宋江采取了用而不崇，重而不尊，尊而不重，用而不尊，既用又重且尊的办法。如裴宣，从资历名望上看，属小字辈，但从能力上看，梁山找不出第二人可以代替他主管赏罚这一权力的了。所以裴宣在108位好汉中排47，算是靠后的了。宋江对裴宣就是用而不崇。再一个是时迁，他的技艺可算一绝，但这个技艺是偷，沾了偷字，位置肯定不能往前排，无论他资历如何，贡献多大，因为座次是山寨的门面，所以，职位上也就不能安排重要的角色给他，因此时迁的座次就排在107位。宋江对这样的人物则是待遇优厚，爱护有加。对公孙胜则是有丞相之职，无丞相之权。位置放在那里，但凡事都有军师吴用主持。他居于军师之后，很少参与决策，这是典型的“重而不用”。朱武则是有丞相之权，无丞相之尊，凡事都能参与，甚至也能主持，但位置很特别，只是参赞。没有正式名分，这叫做“用而不尊”。关胜则属于有丞相之尊，无丞相之职，只是位置在那里，却没有相关的职权，这叫做“尊而不重”。只有吴用是既用又重且尊。根据不同类型的人给予待遇，安排职务，赋予权力，这就是宋江用人之策的独特之术。

然后，挖人用人，为我所用。宋江在挖人用人方面堪称一绝，比如秦明、关胜、呼延灼等原先都是朝廷军队的高级将领，后来都归顺和投靠了宋江。

他还注重企业文化建设。“替天行道”、“仁义”、“兄弟情”、“忠孝”等，这在当时看来最受推崇的道德行为准则，被宋江发挥的淋漓尽致，对团结大家起到了很重要的作用。我们的企业管理者在用人方面如何向宋先生学习呢？

人才永远是公司最宝贵的资产，而招聘正确的人是公司获得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才 选用使用问题。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要。在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。

企业竞争的要素许多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才 之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，不同之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。什么人不跳槽？什么人潜力大？什么人能力强？什么人最可靠？教会火鸡爬树，不如找来松鼠！会用人不如会挑人，用好人不如挑对人！一分钟识人选人，为企业迎进精兵良将！

1、选，想做事的人

如何选人，每个管理者都有一套自己的理论。有唯学历者，也唯经验者，还有唯相貌者，唯关系者，唯感觉者……，无论怎样选择都与一个核心要素相关，那就是负责企业选人的主管者的主观。所以，企业负责选人的主观就很重要，他的能力、阅历、学识、个人喜好等等要素就大过了企业的意愿。难免在选人的时候，陷入个人主观，产生间接的不负责选人情况出现。

那么，如何避免因为企业主管者个人情况不同而产生的用人误差呢？不妨在选人之初，制定一个必须具备的标准，并且这个标准是唯一的，那就是“想做事”。简单一点来讲，一个人是否能做好一件事，外部给予的所有条件都不是核心要素。关系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做这个事情，是否想做好这个事情。

2、用，会做事的人

当我们通过第一步硬性指标选择来想做事的人之后，就要开始如何使用这些人了。因为在这些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素质上的高低之分等特殊情况。所以，在使用上也要有所侧重。

对于那些想做事，但是不太会做事的人，要合理使用。不放在重要岗位，给予其充分的学习和提升空间，让他逐渐学会做事的方法和技巧；

而对于那些想做事，并且会做事且人品素质都比较高的人，管理者就要不拘一格予以重用了。可以给予较好的待遇和平台，吸引这些人留下来并发挥出他们的最大最用，促进工作的开展。

3、教，所有的人按流程做事

在人尽其用，将合适的人放到合适的岗位上之后，作为企业的管理者，还要制定出一套做事的流程，让所有员工按照统一的标准和流程来做事，从而保证效果最大化！

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