面试工程部的经理岗位的技巧

面试工程部的经理岗位的技巧

各位领导，各个同事：

企业与我们有什么关系？企业到底给了我什么？用什么样的眼光来看自己？我们应该如何定位？我怎样来做好工程部经理这份工作。在此，本人从人才管理发展变化趋势的角度浅谈自己看法。

一、工作管理方法

1. 管理者的五大心智模式

2. 工程部经理个性魅力

3. 工程部经理专业能力

4. 边学习边领导的模式

5. 学会解决“事”和“人”

二、如何计划自己的工作

1、了解自己的生存空间，本部门受谁领导，本部门在公司里的地位。

2、工程部目标管理与决策，本部门目标管理，本部门目标决策。

3、我们的工作目标是什么。

三、了解自己的生存空间

1、在对自身角色有了一个初步认识之后，哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？

2、要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解，才能对本部门的工作进行有效的指导和管理。然后要对本部门的一些信息或问题进行筛选，看哪 些需要对上级进行汇报。主要所得到的认为可能对公司有用的，无法从其他渠道获得的信息，这些信息要经常告诉上司。 3工程部在公司里的地位，一个站点、部门既然存在，就必有存在的理由，不能让其可有可无。让自已所在的站点部门真正自立，成为公司的脊梁]。工程部经理不仅自身要对此问题有清醒的认识，承担责任，还要力图让部门的每一个员工也认识到这一点。员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基础，来源于员工对自己部门地位的了解。不要自找麻烦，关注积极面，不要花太多时间计划，放宽对别人的要求。爱自己人也爱别人，非我莫属,我是重要的。

四、工程部部门目标管理与决策

在制定具体的工作计划之前，工程部经理就应该站在战略高度上,对本部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到工程部经理的跨越，领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做、得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。而工程部经理的高瞻远瞩一定程度上决定了工程部发展的未来。

1、目标管理

目标管理,应该是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况。如每年的任务确定时,由各站参与

2目标管理有4个共同的要素:

明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。

例如：降低成本10%；(与成本部技术部等有关的人通力协作) 发现施工现场问题并解决问题；(工程部人员与参建人员全力合作保证工程质量，与工期要求。

3、日常工作的安排着眼点：提高效率切入点：不断改进，做得更好一点 改善与提升日常例行性的工作效率，是工程部另一项责无旁贷的工作。每一个新的项目开工，工程部也可能

会随着需要，而必须做出一些总结，作为本项目需要特别改善、管理的重点。每天不是新的,但随时都在改进中。

五、如何分配工作：

工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信息沟通和交流诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性。

1、制定部门规章制度应注意的问题

（1）让当事人参与：先将草案公布与众，让大家进行进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结，在此过程中，起草人要注意的是，在收集到的意见中，可能会有80%的意见是重复或不可行的（对这些意见要向提出人做出耐心的解释工作）,可能只有20%的意见真正有作用，但这种让当事人参与讲座制度的`形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要.

（2）让各个专业工程师参与其中，可以减少不同专业工程师对制度（约束人的东西）的反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。因为[任何制度的出台不能由一个人拍脑袋]。

（2）注意员工的工作习惯，一定要认真地分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能地继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。(改变是渐进的)

（3）简明、扼要：制度是要执行的，是针对所有当事人的，所以要简明扼要易懂不产生歧义，另外不必非常缜密和完备，同时大家有常识性的了解。让大家都能明白。

（4）易操作性：明确一般的操作方法。务实、少形容词

（5）不求完善但求公正，一定要适合公司，同时会出现一些问题。但不应影响公正执行。比起制度的完善性，员工更加关心公正性。

2、分配工作的原则

（1）指令统一原则：其意为，各个专业工程师各负其则。组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统。此背后含有两个意义：尊重每个人的职位责任，让每个人都能专心地完成自己的工作。对于那些有必要不依照指令系统统一性原则处理的事物，管理者必须以雅量、弹性的态度来处理，这些情况包括：遇突发事件或紧急状况时，部门负责人不在时，部门之间已事先做好协调的事情。上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作，我们可以跨越命令系统的统一原则，但接受越级批示的部下，应迅速向自己的直属上司报告。

（2）管理幅度适中原则，可以从两个方向来扩大自己的管理幅度：一个是增强自己的能力，将管理者监视、控制的角色，调整为支持及督促的角色。另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。自己及部下同时具备良好的素质，你就能扩大自己的管理幅度，让自己获得更多的锻炼。

3、逐级授权

（1）“授权”就是把你的工作交给其他人去做，这并非把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人，而是尽量把决策权交给别人。

（2）如何进行权责划分。首先，要分清楚哪些事情可以授权。大体上，以下的这些工作可以考虑要分配给部属去做：

a.可以提高部属办事能力的工作。比如收集某些统计工程量、提出对于未来发展计划的建议等。

b. 必须是赋予一件完整工作，而且有明确的责任归属。

c. 关起门来思考可以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。

d.如何用授权激发大家的工作热情，积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。

4、授权应注意以下几个方面：

（1）为部属留有思考的空间，忌指示过于详尽。过于详细部下会慢慢失去工作热情，因为一个人放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。实践证明，批示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将后害无遗。 事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受。

（2）为部属留下发展空间，按对方的能力而委派工作，一旦对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利完成，而认为是部属的过错，那么事情绝不能获得改善。当然，帮助部属，要留下可以让对方发展的余地，一个人要是拚命工作，其能力自然就会增长。如果过于亲切，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。所以，一要和部属分担工作，更重要的是，你要给员工留下适当的发展空间。

（3）部属自己提出对策，干起来才有趣，让他们的自信更多地展现在工作 岗位上。部门经理应当让部属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们。深入谈话，不要回避有关其身份的问题。同时让部属感到你是一个可以容许别人提案的人。

六、三项基本技能：招聘、试用、绩效考核

1、招聘：人员的招聘与配置直接决定着一个单位的未来发展和人员素质的水平，作为部门经理要很好地学会识人，用人，使部门的业务在合理的人员与科学的配置下有序提升。注意点:要求手写申请表；建立轻松、信任的气氛；提前知道某项工作需要什么样的人；不带偏见，年龄较大越稳定；让应聘者多说话；不过多问家庭、婚配等私事；面试者是公司的代表；开场好招人，主动去介绍，亲切吸引人。

2.试用：尊重特点，不要放弃对他们的希望，试着争取他们的信任，而不是给他们下马威，为其创造良好的交往氛围，适才适岗。注意点：工程部经理自身需要了解各个专业的知识。本着以人为本的原则，尽力引导试用人的工作，发掘试用人的特长，重要的是把热情调动起来，使其能够更快、更好的适应本职工作岗位。对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。

3、如何广泛听取员工的意见和想法：对员工过去工作的了解，对个案（本人）的调查

4、绩效考核，三种最简单方法

（1）个体排序法

（2）配对比较法

（3）人物比较法

（4）测试

（5）综评法：进行月度的考核，基本上可以动态地掌握员工每月的工作情况，到年底时以总分为准进行排名。杜绝年底突击表现或有目的，注意到平时的出勤、工作态度、做出的成就。

5、如何培养员工的团队意识，评论功过要以团队表现为主，用集体纠正个人工作不足。绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现。

七、结束语

人生的机缘让我们汇集在海大，一起进步是大家的共同愿望，让所有的人发挥最大的才能是我们的初衷，祝愿所有的人在这里发挥自己的聪明才智，共同促进企业的不断进步。

海大因我而盛，我以海大为荣