商业模式无好坏 关键要适合企业“微观” 用这篇文章看准自己！
产品或服务不同，商业模式就不同。就算同样的企业，有的模式是这样的，有的是模式那样的，因为每个企业的关键资源能力和关键的流程不同也就造就了商业模式的不同。
比如同样是IT企业，苹果手机和谷歌手机商业模式就完全不同。苹果自己做手机硬件，也做手机软件，也有自己的实体零售店卖服务，而谷歌不做手机硬件，只做手机操作系统；苹果系统封闭，谷歌系统开放。
因为苹果的关键资源能力既有很好的硬件和工业设计，又有非常好的软件及服务，苹果是以软硬服务完美结合，靠硬件赚大钱并锁定客户然后再卖软件和服务给消费者。
而谷歌关键的资源能力是软件，它没有很好的硬件和自己的实体零售，因此它只能以软件优势，整合硬件商家，依靠卖广告赚钱。这就是谷歌为什么开源的原因，用免费积聚更多商家，依靠低价占领市场，这样受众越多，广告越有效，当然谷歌就越赚钱。到底哪种模式是最好的，这里不能一概而论。
只要能更好地满足消费者，同时为企业带来更大的利润，我们就能说这个商业模式就是最好的商业模式。
1、商业模式就是自己核心竞争力的商业化方案
每个企业都在想方设法找一种“控制”顾客的办法，希望顾客一定得跟他们买这种产品。可是这些人为什么非要向我们购买产品呢？难道他们没有别的选择了吗？也许今天你的产品很棒，顾客来购买了，但是第二天别的企业也生产出很棒的产品，顾客转头就去买别的品牌产品了。所以企业要有自己的核心竞争力，要有核心竞争力就要在关键资源能力方面想办法，建立一种控制性的能力，保护企业的利润流，这正是我们要努力达成的——让顾客没有别的选择，让顾客非得跟我们买不可。
就像VC们的灵魂拷问“为什么是你？”“为什么只有你？”说的就是关键的资源能力这个意思了。换句话说，就是要实现你所设计的目标和结果，要具备的能力和资源有哪些。
因此，构建商业模式，需要把自己的优势打造出来，以建立自己的“控制”手段，即顾客为什么必须从我这里购买，而不从别的地方购买？企业的价值创造、维护机制和竞争对手有何不同？其独特性在哪？有没有一些战略控制手段，能够建立屏蔽对手的竞争壁垒？
这种控制手段就是企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户和利润为后来者设置的一道门，这种保护手段，就是我们经常说的企业的核心竞争。
举个例子，国内外电影院的盈利模式
他们的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。大家想想，看电影的人是什么样的人呢？大部分看电影的人要么是一对情侣，要么就是老夫老妻或者一家人。也就是说，人们到电影院来的真正目的不仅仅是看电影，更多的是在闲暇时间最大限度地放松身心。这些人看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影。
发现这样的需求后，经营影院的人思考：客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋就不好吃了，爆米花凉了就不好吃了。因此冰淇淋和爆米花不大可能从外面携带进来。
如果我们能提供这类产品，就意味着企业拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道。很明显，这时候提供这些产品和服务的渠道具有排他性，而且渠道的排他性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。这样各影院之间就可以以电影的票价展开竞争，甚至低于成本价出售，但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排他性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽。
找到电影院场景下渠道的排他性特点，构建免费影票+收费餐饮的商业模式，基本上复制一个一个成功！
2、核心竞争力去哪里找？到自己的关键资源里去找
同时，从以上的例子我们可以看出，当然如果没有相应的资源能力（电影院的客户资源、电影院渠道）作为支撑，就难以形成商业模式。
举个例子，当当网卖书比新华书店便宜，是因为有线上网站吗？
当当网的客户价值很清楚：向那些想看书的人提供更便宜的书，并且服务更方便。当当网吞噬新华书店的市场份额时，新华书店也很想提供这样的书，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。
当当网的客户价值主张一听就明白，但当当网构建先进传呼系统和网站、监督供货商的产品质量、监督快递服务质量、提供货到付款等整合经营能力是结构性和整体性的，传统的新华书店的组织构架与流程无法与之兼容和吸收。这就是为什么我们看到的新华书店的网上销售的书价格不变的原因。
新华书店也容易做一个像当当网一样的在线销售，也可以把自己网上销售的书价格调低，但问题是它的实体店怎么办？客户为什么要多花钱去它的实体店呢？
如果把实体店的书价也调低，新华书店怎么生存呢？依靠每本书的一折利润（当当网上的书一般是按六到七折销售，利润是一折左右）怎么付得起它的房租成本、人员成本，以及其他成本呢？这就是新华书店不能模仿当当网商业模式的原因之一，因为关键资源能力不同。
因此不同的商业模式所需要的关键资源能力也是有所不同的。
3、关键资源能力水平checklist
关键资源能力是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力，同类商业模式其业绩的差异主要来源于关键资源能力水平的不同。
关键的资源能力的构成，主要包括两个方面：
一是企业所拥有的资源，这些核心资源同样是在市场上购买不到，具有不可复制性；二是企业拥有的能力，一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生企业竞争优势的较深层次因素。而作为企业的资源，可以分为两种：
一种是有形的，如财力、人力、物力等：一种是无形的，如技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利、渠道、人际关系等。作为企业的能力可以分为：
组织能力（组织能力指公司承担特定业务活动的能力）、物资能力（包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力）、交易能力（包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等知识能力），产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。作为企业，不可能什么资源和能力都具备。有的企业有很好的品牌资源，但缺少生产基地；有的企业有很好的专利，但缺少渠道；有的企业有很好的技术，但原材料供应很成问题，有的企业有很好的物流配送能力，但产品并不给力…但作为企业，你要“控制”顾客，就必须要有你的关键资源能力比如说企业的品牌特别出名，你只能跟我们合作；我们控制了所有的通路，你没有办法去找别人，只能来找我们；我们的技术特别先进，你无法从别人那里拿到，只能来找我们；我们的营销能力特别强，你一定得跟我们合作，等等。所以，每一个企业一定要找到某一项能力，是自己能够做到最好的，而且这种能力是没有办法被任何人超越的。
举3个例子，如何将关键资源能力和商业模式结合在一起
比如同样是开餐馆，高档餐厅和连镜快餐，其关键资源能力肯定是不同的。高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化；百货商场以环境、档次、品牌为优势；大超市以价格、方便挑选等为优；便利店却是以方便、快速为优势。
比如运动鞋价值链分为研发／设计——品牌——原料采购——生产加工——营销渠道终端。十几年来，耐克在全世界运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其重要的控制手段，那么它的关键资源能力就是与其营销、品牌和设计有关的运营流程。
IT行业价值链可粗略分为研发／设计——品牌——原料采购——生产加工——渠道终端，IT行业的关键环节是研发／设计、品牌和渠道终端几个环节，在整条产业链里，这些环节最有价值，能创造出最多的利润。